我认为“HR必须懂业务”这事至少得有三个前提。

第一个前提是业务高、中层得自己先多懂点业务。

业务高、中层自己都不太懂业务，却希望HR懂业务，这个要求就没有什么价值。而且，业务高、中层都不太懂，HR想去懂也没人能教得了。更有甚者，有些公司连要做哪方面的业务都没想清楚就要求HR懂业务！做人不能不讲道理啊。

有些业务高、中层会挑战说，我整天都在做业务，你怎么能说我不懂业务呢？

我还整天都在坐飞机呢，难道这就意味着我就懂飞机了？这个类比虽然有点抬杠的意味，但是话粗理不粗。

很多业务高、中层懂业务的程度是严重不够的。很多高层久疏战阵，手感早都没了。即使还自认为懂，很多人懂的也是过去那段粗放式发展阶段的业务。那种懂的程度，不仅不能叫懂，在新的发展阶段甚至就是公司发展的障碍了。

如果懂的话，你能否把公司的运营系统建立起来啊？那样的话，公司的高、中层就不用整天忙着救火，就有点时间把组织工作列上日程了。

如果懂的话，你能否创建出来属于你们公司独特的KPI吗？总是停留在销售额、利润这种表层的、谁都会说的指标上，你是真懂业务吗？

如果真懂业务的话，你难道会说不清楚公司业务需要什么特质的人才吗？

业务高、中层深入懂业务，组织问题已经少了一半了。

第二个前提是，能不能让业务高、中层先多懂点组织，然后再让HR去懂点业务？

业务高、中层不懂组织造成的损失远比HR不懂业务大。

实际上，企业绝大部分的组织问题都是由这些不懂组织的“伪高管”造成的。业务高、中层懂点组织，基本上就轮不到HR有什么事情了。

你以为你能拢住一帮兄弟伙你就是懂人才、懂团队了？你那就是个团伙而已，而且还是藩镇割据的前奏。

你以为你搞点使命必达的活动就是懂文化了？行，反正你说什么是文化就是文化。

绝大部分公司的领导团队都无法在组织方面进行高效的讨论。一群平均智商在120的领导团队在组织方面迅速可以降到平均智商90。原因就是大家不大懂组织。

领导层在组织方面就这个水平，你让HR去懂业务能有多大作用？关键的组织决定有哪个是由HR单独做出来的？

投资于高、中层的组织管理能力的回报率远远高于让HR去懂业务。

老板们啊，做人要精明一点啊。

第三个前提是，能不能让HR自己多研究点组织？

很多公司所说的HR懂业务，充其量也就是了解点基本的业务场景、一二级流程顺序和常用的业务词汇。在我看来，那不是真正的懂业务。

人力资源人员不去钻研人才、团队、文化、系统、变革这些组织专业议题，那就是有点不务正业，不钻研自己的业务。

很多HR不懂专业的程度也是非常严重的。干了十几年，最后也就是发展了点协调沟通的能力而已，生生地就把一门专业含量很高的工作做成了玄学和宫廷政治学。

HR不懂专业，即使你了解了业务之后能有什么专业手段去帮助业务呢？难道是为了了解之后更愉快的交流吗？做人能不能讲点专业啊？

这样的HR人员，你把他们直接调去做业务不就得了吗？人力资源部也就顺便降级为二级部门就得了。

可以说，不愿意研究组织的HR也是非常欢迎“HR必须懂业务”这样的口号的，因为这也可能解决他们认为HR没有什么职业前途和钱途的问题。

以上这三个方面，我认为就是“HR必须懂业务”的前提。

“HR必须懂业务”这个口号特别具有大义凛然感、真知灼见感。如果你的公司真的已经发展到了“HR不懂业务”是主要矛盾的阶段，那么恭喜你，你们公司在组织方面真的已经是非常高级了。不过，我敢说，99%的公司都不是这样的。大部分公司在这三个前提方面都还有很大差距。

实际上，很多领导也都知道这个道理。

可是领导们为啥还是一味要求“HR必须懂业务”呢？

一个原因就是这个口号“肯定不会错”。这个必须懂业务的要求不仅可以用在HR，而且可以用在所有其它中后台及职能部门的身上。

另外一个重要的原因就是一部分领导想给组织问题找点背锅侠：组织有问题是因为HR不行；HR不行是因为他们不懂业务。看似证据链完整，实际只是自圆其说，在根本上是逃避责任。不过，你权力大，说得又那么义正辞严，让人怎么反驳呢？

看到这，有些人会挑战，你说别人是错的，那你说该咋办？你的观点是啥？难道HR就不需要懂业务吗？那他们就整天坐办公室里聊天吗？要你们HR有什么用啊？

当然不是。我的观点如下：

第一，   让业务高层（含创始人兼CEO）懂组织远比让HR懂业务重要。投资在业务高层的组织管理能力上是一个回报率很高的投资。业务中层还不需要达到管理组织的水平，但是要学会管理人才和团队，并有组织意识。高层必须能够管理组织这个事情里的其它三个关键要素（除了人才和团队之外）：文化、系统、变革。

第二，   HR高层及HRCOE（人力资源专业中心）人员必须懂组织，要把它当作一个专业来研究。在懂组织的基础上，HR高层及HRCOE，让业务高、中层更多懂组织，让业务中层懂人才和团队。

第三，   在业务上，HR高层以及HRCOE（人力资源专业中心）必须懂得发展战略、竞争战略、运营战略的大逻辑。了解这些大逻辑对于HR高层构建与之匹配的组织策略非常重要，对于HRCOE建议组织干涉动作也非常重要。业务单元的HRBP要对运营战略及运营一二级流程有充分了解。从这个角度说，HRBP完全可以由业务人员转型来做。对于HRSSC（共享服务中心）的人员来说，深入了解这些共享服务是最关键的，因为这些服务本身就是“业务”正常运营的一部分。

综合来说，如果没有前面谈到的三个前提，HR想懂业务也懂不了。即使看似懂了，价值也不大。片面、孤立地要求“HR必须懂业务”背后的底层逻辑就是把业务和组织分开甚至对立来看。殊不知，组织和业务是你中有我我中有你的关系。